Salta al contingut Amb l’aparició de la intel·ligència artificial generativa, crear escenaris de futur s’ha tornat molt més accessible. Amb la Màquina del Temps, actualment Prisma, vam explorar com generar en poca estona relats que servissin de material de discussió i facilitessin la participació en exercicis de futurs. Històries amb personatges, serveis que encara no existeixen i situacions que ens permeten imaginar altres maneres de viure.
Però què passa quan utilitzem aquests relats per discutir el futur d’una organització? Tenir més escenaris ens ajuda a explorar alternatives més diverses? I com passen aquestes exploracions a formar part d’una estratègia?
Aquestes preguntes van sorgir del treball que vam fer amb l’Aliança IAS–ICS Girona per al seu Pla estratègic 2025–2030. El procés va incloure deu tallers amb uns 250 professionals, 170 narratives de futur assistides per IA i una consulta oberta al conjunt de l’organització.
Després de la intervenció, vam revisar-ne els materials per estudiar com s’havien generat, discutit i transformat les visions de futur. Aquesta recerca, recollida a l’article «Participatory Strategic Foresight with Generative AI: Field Learnings from a Research-Through-Design Study for Health System Planning», ens va portar a revisar on cal posar l’atenció quan incorporem IA a aquests processos.
La quantitat no explica la diversitat
Els escenaris permeten explorar alternatives i fer explícites les suposicions amb què pensem el futur. Per saber si una exploració és diversa, cal mirar com imagina els canvis: qui pot actuar, com s’organitzen les decisions, quins conflictes apareixen i com es resolen.
En el nostre cas, molts relats tornaven a una mateixa via de resolució: la tecnologia. Dos investigadors van analitzar independentment 153 escenaris i van coincidir a identificar referències tecnològiques en el 80% dels casos. En el 61%, tots dos hi van reconèixer un tractament tecnooptimista: la tecnologia millorava la situació sense que el relat explicités costos o tensions associats, o hi apareixien aplicacions poc factibles dins de l’horitzó de cinc anys.
Aquests percentatges compten com a afirmatius només els casos en què els dos investigadors van coincidir. Descriuen el material analitzat, produït per una combinació d’hipòtesis dels participants, tendències seleccionades, eina i instruccions. El cas no permet atribuir aquest patró només al model d’IA.
La troballa assenyala una qüestió pràctica: podem obtenir moltes històries que canviïn els personatges i les situacions, però que proposin maneres semblants de transformar el món. Comptar escenaris ens diu quant material hem produït; per entendre quines alternatives hem explorat, els hem de comparar.
El treball decisiu venia després de generar
Als tallers, els grups discutien les narratives i escrivien una síntesi pròpia del futur desitjat i de les condicions necessàries per avançar-hi. Aquesta elaboració permetia posar el relat en contacte amb l’experiència dels professionals.
En un grup, una aplicació digital apareixia com a motor de transformació de la salut al territori. La síntesi dels participants hi va incorporar disponibilitat de personal, barreres lingüístiques, desigualtats econòmiques, condicions laborals i governança. Qüestions que la narrativa havia deixat en segon pla es convertien en condicions explícites del canvi.
Ara bé, aquesta revisió va ser desigual. De les cinquanta síntesis, trenta-una van afegir condicions o contramesures a la tecnologia que mantenien. Tretze la van conservar sense incorporar-hi contramesures tecnològiques. El fet d’escriure una síntesi pròpia no garantia, per si sol, una revisió crítica de les propostes.
I el treball continuava després dels tallers. Com es converteixen cinquanta visions de futur en una proposta estratègica coherent? Cal comparar-les, separar propostes que reuneixen diversos canvis, combinar aportacions i reformular-les en un llenguatge útil per a la planificació. En aquest recorregut apareix una tensió: l’abstracció permet ordenar el material, però també pot fer perdre els detalls que donaven sentit i potencial de transformació a una idea.
Per examinar aquests canvis, vam seguir sis temes al llarg del procés. Hi vam observar trajectòries diferents: l’atenció propera al domicili i el benestar professional van mantenir una presència recognoscible; la prevenció comunitària i el paper del pacient expert van perdre una formulació operativa pròpia durant la consolidació. Altres temes, com la governança responsable de la IA i les pràctiques d’economia circular, van adquirir concreció en fases posteriors.
La síntesi prenia, així, un pes central. Podia preservar, diluir o desenvolupar les idees. Era una part del procés on es decidia quines diferències es mantenien i quines propostes arribaven al pla.
Dissenyar les condicions per qüestionar els relats
Una narrativa ben escrita pot semblar més sòlida del que és. La fluïdesa facilita la lectura, però també pot fer que acceptem massa ràpidament les seves suposicions.
El procés demanava als participants valorar cada escenari i elaborar una síntesi pròpia. Els materials mostren, però, que reformular un text no sempre comporta qüestionar-ne el marc: podem escriure amb les nostres paraules i continuar reproduint la mateixa manera d’entendre el problema.
A partir d’aquest cas, proposem donar més estructura a la discussió. Identificar qui pren les decisions, qui assumeix els costos, quin conflicte continua obert o quina alternativa menys tecnològica podria abordar el mateix problema són operacions concretes per examinar el futur que tenim davant.
Aquestes preguntes han de tenir un lloc en els materials i en la facilitació. Una indicació general de «pensar críticament» deixa massa responsabilitat a la iniciativa de cada grup.
La recerca planteja aquestes orientacions com a propostes que cal adaptar i posar a prova. No vam mesurar sistemàticament les interaccions dels grups, de manera que no podem afirmar que una determinada forma de discussió causés millors resultats.
Desitjar un futur i veure’l possible
La consulta final també va aportar una lectura rellevant. Per a cadascuna de les sis vinyetes estratègiques, els professionals valoraven l’encaix amb la seva visió de futur i la factibilitat percebuda.
Entre els participants amb totes dues valoracions, l’encaix era superior a la factibilitat en tots sis eixos. La distància era més gran en les propostes sobre benestar professional i governança que en la situació d’atenció domiciliària i seguiment remot.
Separar aquestes preguntes permetia identificar on els participants anticipaven més dificultats i obrir una conversa sobre les condicions del canvi. Les respostes expressaven percepcions; no mesuraven la capacitat real de l’organització ni representaven necessàriament el conjunt de la plantilla.
Cinc criteris per dissenyar processos de futurs amb IA
L’estudi parteix d’un únic cas, revisat retrospectivament per un equip implicat en la intervenció. No hi havia tallers sense IA amb què comparar-lo, i encara no hem avaluat els efectes del pla sobre l’organització. Dins d’aquests límits, proposem cinc criteris per orientar altres processos i continuar investigant:
- Comparar les alternatives, més enllà de comptar escenaris. Examinar quines formes de canvi proposen els relats i generar alternatives deliberadament quan tots tendeixen cap a una mateixa resolució. Documentar també les hipòtesis, les tendències i les instruccions que han contribuït a produir-los.
- Fer que qüestionar els relats sigui part de la tasca. Incorporar als materials operacions concretes: identificar omissions, explicitar riscos, proposar salvaguardes i explorar altres maneres d’abordar el problema. Aprovar o reproduir la narrativa hauria de deixar l’exercici incomplet.
- Reservar temps i recursos per a la síntesi. Preveure el treball necessari per comparar i convertir les aportacions en propostes estratègiques. Registrar què es combina, què es reformula i què s’exclou, perquè es pugui entendre com s’ha arribat als resultats.
- Preservar les diferències i permetre que el marc canviï. Conservar les aportacions minoritàries o contradictòries i revisar les categories inicials quan no representin bé allò que emergeix. La necessitat d’ordenar el material ha de deixar espai a les tensions que poden ser estratègicament rellevants.
- Valorar per separat el futur desitjat i la possibilitat de fer-lo realitat. Utilitzar la distància entre aquestes valoracions per discutir les condicions del canvi i seguir-ne l’evolució durant el desplegament. Caldrà comprovar també com el procés contribueix a les decisions i a les transformacions de l’organització.
Quan generar escenaris requereix menys esforç, aquestes tasques guanyen pes. La IA pot aportar material per explorar futurs; el seu valor depèn de les preguntes que hi fem, de les veus que hi incorporem i de com transformem les converses en decisions de les quals ens puguem fer responsables.